El proceso de las ideas
El primero de los procesos de nuestro negocio es convertir lo intangible en tangible. Aterrizar las ideas y convertirlas en negocios. Esto ocurre en tres etapas:
1 – De la nada a la idea
Los negocios comienzan como sueños. Nos imaginamos una realidad futura en la que el protagonista es nuestro producto. Todo el mundo lo compra, todos lo usan, lo recomiendan, se vuelven fanáticos de él. Toda idea es maravillosa, pero hay que aterrizarla.
En 1946, los lectores de Dick Tracy se sorprendieron por la inclusión de un radio teléfono de pulsera como la forma natural de comunicación de los defensores de la ley.
En 1964 el reloj de pulsera se transformó en TV portátil. Pero solamente 60 años después la idea se volvió realidad y hoy es normal que veamos relojes inteligentes de pulsera con una pantalla de TV a color.
Obviamente que nuestra idea no debería ser tan precursora que la humanidad tenga que esperar medio siglo para que sea realidad.
La primera consigna es: no matar ninguna idea. Hay algunas que pueden esperar a que la humanidad esté lista para ellas, pero a todas les llegará su tiempo.
En las empresas es muy común que existan toda clase de peligros de muerte para las ideas. Podríamos llamarlos los “mata-ideas”.
¿Cómo son capaces de sobrevivir entonces las ideas de negocios?
Muchas veces hay destellos de genialidad en altas horas de la noche y algunos tenemos en la mesa de noche un lápiz y una libreta listos para anotar esa idea maravillosa que nos golpeó el intelecto de repente. Lamentablemente cuando leemos el papelito por la mañana, no entendemos nada de lo que hemos escrito…
El mundo editorial de los negocios está repleto de libros que estimulan la creatividad y proporcionan herramientas para disparar las ideas… Millones de ideas.
Sin embargo, las ideas de negocios surgen de una sola palabra clave: observación.
El atento observador será capaz de encontrar la siguiente innovación fundamental de la sociedad en que vive, del sector en el que se mueve, del negocio en el que trabaja o de su propia vida.
Son dos tipos de observaciones: la externa, que le permite encontrar las oportunidades (O) y amenazas (A) y la interna, que le ayuda a hacer un inventario de fortalezas (F) y debilidades (D).
Los veteranos lectores empresarios reconocerán aquí la famosa metodología del DOFA (o de la FODA o el DAFO como se conoce en otros países) y que los bilingües llaman SWOT. Esta es una de las actividades favoritas de los trabajadores del conocimiento en las empresas. Si tienes una duda, haz una matriz DOFA…
Así que no se preocupe, amigo lector, no le explicaré aquí cómo realizar esta herramienta “fundamental” del pensamiento estratégico en las organizaciones, ya que, personalmente, no creo en ella con el fervor con el que la veneran los administradores.
Me parece que es un ejercicio intelectual que, sí, organiza las ideas, pero que al mismo tiempo las encierra y las formaliza en los esquemas tradicionales de pensamiento empresarial.
Imposible pensar por fuera de los cajones (o como dicen los bilingües, “out of the box”) si lo primero que hacemos es encajonar las ideas.
Así que volvamos a la observación:
Y preguntémonos: “¿De qué manera puedo yo… ?”
Si el alcance es el entorno social en el que vivimos, (o en el queremos vivir) es interesante observar:
Lo político y lo económico
Aunque nadie lo admite abiertamente, las principales oportunidades de los negocios privados se originan en las decisiones del Estado.
Muchos piensan que los gobiernos son el primer elemento que debe ubicarse en el cajón de las amenazas, pero los hábiles empresarios son aquellos que saben observar y anticipar los giros de los países.
El observador atento estará pendiente de los gobiernos y sus tendencias; de la estabilidad; de las legislaciones en curso; de las tendencias y los cambios abruptos. Cuando revisamos las historias de empresas que han perdurado en el tiempo tenemos que ver cómo han podido maniobrar en una docena de gobiernos distintos. Cuando vemos que el supermercado de la esquina cumple sesenta años o más, tenemos que admirar que al frente de ese negocio hay un buen observador.
Es muy fácil y cómodo sentarse a criticar a los gobiernos y culparlos de los sinsabores de nuestros negocios, pero no podemos echar la culpa al Estado de nuestra falta de observación y de previsión. Siempre hay indicios, siempre hay síntomas. El entorno económico y político se mide por indicadores: inflación, desempleo, tasas de cambio, crecimiento, tasas de interés…
Pero también se mide por ese instinto de negocios que nos aconseja ser moderados en las épocas de “vacas gordas” para tener lianas de donde aferrarnos en las épocas de las “otras vacas”.
Lo sociocultural y lo tecnológico
Muchas veces las razones por las que los negocios se reseñan en la sección de obituarios de los diarios locales no tienen que ver con la situación política o económica, sino con la falta de observación de lo que pasa con las personas a su alrededor.
Las empresas se complacen con sus triunfos y no caen en cuenta de que sus objetos y acciones exitosas de ayer pueden estar a punto de convertirse en irrelevantes hoy o mañana. Si no están conscientes de la posibilidad de obsolescencia de sus métodos, sus productos y sus estilos de negocios, es posible que otros competidores más observadores las envíen al olvido o al sepulcro.
2 – De la idea al proyecto
Nuestro negocio será una idea convertida en realidad si lo trabajamos con una metodología muy sencilla que se basa en…
Una lección elemental
Cuando estaba en la escuela primaria mi profesor de dibujo me enseñó todo lo que hay que saber en la vida y en los negocios:
¡Cómo trazar una línea recta!
Recuerdo que me dijo claramente:
1 – Se marcan los dos puntos B y A:
2 – Se apoya el lápiz en A:
3 – Se pone la vista en B:
4 – Se traza con firmeza y sin detenerse hasta llegar a B:
Lo más importante es trazar… Con decisión.
Sin vacilaciones que alteren la línea.
En mis clases en las facultades de administración o en los cursos de postgrado acostumbro decir a los alumnos que en esta lección se resumen cinco o seis años de estudios de gerencia.
La mayoría se burla o se ríe con incredulidad. Pero pasados unos minutos comprenden y siempre hay alguien que comenta: “Nos deberían devolver todo lo que pagamos en la universidad”
Repasemos la fórmula para trazar la línea recta y veamos su relación con los negocios:
- 1 – Se marca primero el punto B… (A dónde voy)
- 2 – Luego el punto A… (En dónde estoy)
- 3 – Se apoya el lápiz en A… (Se ponen los pies en la tierra)
- 4 – Se pone la vista en B… (No se pierde de vista el objetivo final)
- 5 – Se traza. (Se crea una ruta)
Ensáyelo en el siguiente espacio en blanco (si su libro está en versión impresa)…
Lo espero…
¿Funciona? ¿Verdad que sí?
«Marcar B, marcar A, apoyarse en A, mirar hacia B, trazar».
Esta es la metodología que vamos a usar durante el presente capítulo. Es lo único que necesita saber para resolver cualquier reto en su vida profesional y en su intención de crear negocios.
Repetimos:
«Marcar B, marcar A, apoyarse en A, mirar hacia B, trazar».
Modificando un poco el proceso de trazar una recta, los pasos a seguir para resolver cualquier reto los podemos resumir así:
¿Cuál es el reto?
Empecemos por escribir el reto. Vamos a crear un objeto, una acción o un lugar que va a transformar a las personas de alguna manera. Imaginemos con cuidado esa transformación.
La persona toma mi objeto y ¿Qué le pasa? O entra en mí negocio y ¿Cuál es su experiencia? Escribamos con cuidado esta transformación…
Pero no caigamos en el error de pensar que el objeto tiene que ser útil. Uno de los mitos que nos quieren hacer creer es:
Mito # 1: “La gente compra productos por su utilidad”
Una de las equivocaciones en que incurrimos al pensar en nuevos negocios es quedarnos en la idea de que los productos tienen que ser útiles o cumplir una función concreta. La mayoría de las cosas que compramos, por supuesto que sirven para algo, pero generalmente lo que más nos importa es la transformación que nos ocurre cuando poseemos ese producto.
Si los productos se compraran solamente por su función, todos los vehículos seguirían siendo los negros modelos T de Henry Ford. Una máquina autopropulsada que lleva personas y objetos de un lugar a otro. ¿Qué necesidad habría de traer un nuevo modelo cada año?
Recordemos que estamos en el famoso tercer milenio, en un mundo en donde todo lo que una persona puede necesitar en la vida… ya está inventado. Entonces, ¿Cuál es la gran novedad de su idea?
Pero no se preocupe demasiado si la idea no es absolutamente original y propia… Ese es otro mito:
Mito # 2: “La idea tiene que ser completamente original”
Pero no quiero que me malinterprete. No estoy diciendo que se pueden robar o plagiar las ideas de los demás. Pero tampoco es necesario reinventar la rueda cada vez. Cada idea genial de negocios rápidamente origina cientos de imitadores.
Muchas veces los imitadores terminan superando al original ya que tienen que presentar un producto o servicio de mayor valor para que el cliente tome la decisión de comprar la imitación y no el original.
Por eso tener una idea original no es garantía de éxito. El éxito está en crear cada vez una nueva barrera de entrada para que los imitadores no lo puedan alcanzar. Y el problema es que muchos innovadores se cansan y se duermen en los laureles.
Lo que nos lleva al siguiente peligro de los negocios:
Mito # 3: “Hay que ser el número uno”
Lo que siempre nos dicen en los cursos de auto superación: tenemos que ser los primeros, hay que buscar la excelencia y la perfección.
¿Hola? Bienvenidos al planeta Tierra. El tercero del sistema solar y muy orgulloso de serlo. El primer planeta es inhabitable y está quemándose permanentemente.
Ser el primero es la posición más desventajosa que hay en todos los deportes. Es agotador, es estresante y tiene la desventaja de que una vez obtenido el primer puesto, no hay nada más que hacer sino defenderlo.
El segundo y el tercero tienen la ventaja de tener siempre a alguien a quien alcanzar.
En el curso de mi hija había un niño que izaba la bandera siempre. Casi desde preescolar hasta la secundaria la historia se repetía tanto que a los demás ya no les emocionaba que mencionaran su nombre cada bimestre y simplemente perdieron todo interés y estímulo en alcanzarlo o superarlo. En algunos negocios ocurre lo mismo. Si el líder es inalcanzable, la competencia pierde todo el encanto.
Lo importante sí es ser el número uno en la opinión de cada uno de sus clientes así no sea el número uno en participación en el mercado o en volumen de ventas.
Matar los mitos
Hay que empezar por limpiar el camino de todos los prejuicios que tenemos. Cuando se trata de darle la vuelta a una empresa es necesario advertir y preparar una respuesta contra las creencias que tienen arraigadas las personas y que forman parte de su cultura organizacional.
Lo mismo ocurre cuando se está creando una empresa nueva. Es posible crear una empresa que desde el principio cuente con los genes adecuados para su crecimiento saludable.
Así como en la biología se tiene que establecer una ecuación genética propicia para que un organismo se desarrolle adecuadamente, en las organizaciones también se debe lograr una combinación correcta de ideas que se graben para siempre en la mente de sus miembros.
Igualmente como existe una ciencia de los genes, también hay una nueva ciencia de las ideas, conocidas actualmente como “memes”, llamada la “memética”. Se pueden encontrar miles de enlaces en Internet que hablan de la memética y de los memes.
La historia central es que las ideas son entidades que tienen vida propia que se alojan en los cerebros de los humanos esperando tener la oportunidad de “saltar” a otro cerebro y reproducirse allí. En este sentido, los humanos solamente somos instrumentos de reproducción de las ideas y ellas nos utilizan para propagarse.
Es un concepto tan “rebuscado” y extraño que resulta fascinante y en el caso de los negocios se puede aplicar plenamente. Las ideas o memes son exitosas si pueden vivir mucho tiempo y trasladarse de cerebro a cerebro fácilmente. Esto no quiere decir que las ideas sean buenas o malas, simplemente son más poderosas en la medida en que se propagan más fácilmente.
Así que las ideas se adueñan de los hombres y los obligan a actuar de una u otra manera.
En nuestro caso, como emprendedores, tenemos que aprender a desprendernos del control de esas ideas que nos frenan y nos congelan la creatividad. Son los mitos de los que debemos liberarnos.
¿Cómo se matan los mitos? No es difícil, pero primero tenemos que identificarlos y para eso utilizaremos un arma poderosísima: un cuaderno de bolsillo.
En todos los cursos de creación de empresas les digo a mis alumnos que lo primero que tienen que conseguir es un cuaderno de bolsillo. Puede ser una libreta con resorte lateral o una agenda forrada en cuero y grabada con sus iniciales en oro. No importa.
Lo que NO recomiendo es utilizar una computadora de mano o una agenda electrónica. No. No estoy en contra de la tecnología. Simplemente pienso que un cuaderno de bolsillo no se lo roban en el transporte público y si lo deja olvidado en una cafetería, es muy probable que lo recupere.
Cualquier artefacto electrónico es un riesgo muy grande para conservar sus preciadas anotaciones a menos que usted ya haya aprendido a trabajar “en la nube” y todo lo que anote en su dispositivo móvil quede automáticamente respaldado en su disco de almacenamiento virtual. De todas maneras, nada supera al lápiz y el papel cuando se trata de estimular la creatividad y anotar los sueños.
Así que volvamos al uso del cuaderno de bolsillo. como arma de defensa contra los mitos.
Empecemos a crear secciones en el cuaderno, de manera que podamos escribir en ellas en cualquier momento y saltar de una a otra sin problema. Usted puede inventarse las secciones que necesite y las va a definir a medida que avancemos.
Yo acostumbro utilizar la última página del cuaderno para escribir los mitos. Pero lo utilizo al revés. De esta manera, cada vez que me encuentro con un mito, lo escribo al final. El sólo hecho de darle la vuelta al cuaderno para escribirlo ya me ayuda a “darle un giro” a mi modo de pensar.
Parece una estupidez. (Otra más, seguramente pensará el lector que está llevando la cuenta) Pero créame que funciona.
A medida que usted va avanzando en su proyecto se dará cuenta de todas las ideas preconcebidas, los prejuicios y las “taras” que tenemos. Escríbalas y mátelas con argumentos claros y firmes.
Conocer los principios
Para defender nuestros proyectos tenemos que saber… qué es lo que hay que saber.
Documentarnos, buscar información, datos, argumentos, encuestas, tablas, estudios, “white papers”… Todo lo que usted encuentre le puede servir para… volverse loco de remate.
Mito # 4: “Hay que documentarse”
Tenga cuidado con la indigestión de información en la que vivimos actualmente.
Cualquier tema, cualquier “palabra clave” significa miles de documentos en “Google”. Muchos de ellos no tienen fecha ni autor. ¿Son confiables? ¿Son actuales? No sabemos.
En cambio sí es importante llegar a conocer los principios básicos de su negocio o proyecto. Tratar de simplificar al máximo y de explicárselo a sí mismo como lo haría a un niño de siete años.
Repito: no quiero decir con esto que los niños son brutos o ignorantes (nada más lejano a la realidad). Pero si un proyecto o negocio no puede ser explicado a un niño de siete años es porque es demasiado complejo para que tenga éxito. O simplemente, que usted no lo ha entendido.
Los principios de los negocios son absolutamente sencillos. Por ejemplo: se compra algo y se vende por un valor más alto de lo que se compró. La diferencia debe servir para cubrir todos los gastos y dejarle algo al dueño del negocio. Tan simple como eso.
Busque los principios básicos de su negocio y elabore una explicación clara para su hijo, nieto, sobrino o vecino de siete años. Pregúntese en dónde se gana el dinero, en dónde se pierde, cuáles son los puntos críticos de éxito o fracaso, cuáles son los procesos elementales y cuáles son los puntos de control.
Mito # 5: “Hay que ser un experto en el tema de su negocio”
No le tema a la ignorancia. Muchas veces puede ser su mejor aliada. Por eso no se preocupe si no sabe nada de panadería y quiere abrir una en su barrio. Si lo único que sabe es que su primo se llenó de dinero vendiendo harina inflada y horneada, eso es suficiente. Lo importante es que a usted le guste el tema y que no sea alérgico a la harina.
Utilice su ignorancia inicialmente como la mecha que enciende su pasión por conocer cada vez más acerca del negocio y canalice esa energía para impulsar su proyecto. Pero no se vuelva esclavo de ella ni piense que debe convertirse en un experto. No necesita volverse panadero pero sí un apasionado por el pan. Por el negocio del pan.
Reconocer lo que no sabemos nos permite buscar quién lo sabe y encontrar los aliados expertos que nos ayudarán a defender nuestro proyecto y a capturar nuevos aliados. Sin embargo, esto no evita que nos enteremos de todos los aspectos del negocio y no permitamos que los “expertos” nos vendan “gato por liebre”.
El inventario de conocimientos que se vaya obteniendo por medios propios o mediante aliados nos dará fortaleza y volverá cada vez más real el resultado.
El punto de llegada
Repetimos el famoso refrán que dice que «al que no sabe para dónde va, cualquier camino le sirve». Lo más importante es saber a dónde queremos llegar y cuál es el negocio que queremos tener dentro de unos meses o años.
Empecemos por fijar una fecha futura.
«El día _ del mes __ del año__ mi negocio funcionará así….» Establezcamos una fecha precisa en la que el negocio ya lleve al menos seis meses de funcionamiento y empecemos a escribir en nuestro cuaderno un texto que llamaremos «Un día normal».
Visualicemos con cuidado cada detalle y empecemos a narrar todo lo que ocurre en nuestro negocio: «Son las siete de la mañana y los 25 operarios de fabricación empiezan a llegar a sus puestos de trabajo…»; «A las ocho de la mañana abro la puerta principal de mi local de venta. En la parte superior se ve con claridad el aviso que dice…»; «Recibo la primera llamada de un cliente que desea…»; «El proveedor de materia prima es atendido por el director de producción para discutir…»; «El director de mercadeo me presenta el plan para asistir a la Feria Comercial del sector el próximo mes…»
Veamos cada detalle y escribámoslo. No importa el orden, no importa la coherencia de las ideas. Subrayemos cada elemento importante. «En las redes sociales examino el video que publiqué anunciando la nueva promoción de productos para la temporada…»; «Recibo una videollamada del distribuidor de la ciudad _ que me pregunta por las nuevas líneas de productos…»
Escribamos. Escribamos. Seamos generosos en detalles.
Pensemos en cada circunstancia: cómo llega un cliente nuevo, cómo se atiende a un cliente antiguo, de qué forma estamos presentes en cada lugar en donde están los clientes, cómo desarrollamos nuevos objetos, cómo los fabricamos, cómo los distribuimos, qué aliados tenemos, etc. etc. etc.
Como se puede ver, empiezan a surgir muchísimos interrogantes. No los dejemos en el aire. En otra sección de nuestro cuaderno, que llamaremos «Mil preguntas», escribamos cada pregunta que se nos ocurra. No. No importa la respuesta ahora. Solamente las preguntas.
«¿Cuántos operarios se necesitan?»; «¿Voy a vender nacional o internacionalmente?»; «¿Cuál va a ser mi lema?»; «¿Qué nombre le pondré a mis objetos?»; «¿Qué acuerdo voy a tener con los distribuidores?»; «¿Cómo voy a transportar los objetos?»…
No importa el orden. No es necesario responder a las preguntas ahora. Muy pronto lo haremos. Lo importante es registrar el interrogante y saber que es importante resolverlo algún día.
De esta manera vamos describiendo el punto de llegada. Como es lógico pensar, este documento no es estático ni definitivo. Siempre estaremos cambiando los detalles y agregando nuevos elementos a medida que se nos van ocurriendo.
Cambiemos nuestro rol y pongámonos en el papel de cada uno de los «protagonistas» de nuestro negocio. Escribamos «el día normal» de cada uno de ellos.
«Como director de producción llego a las 7:00 a.m. Realizamos una pequeña reunión de coordinación y capacitación en donde discutimos…»; «Soy el director de mercadeo y mis prioridades para hoy son…»
A medida que un nuevo «personaje» aparezca en el «argumento», registrémoslo en un organigrama en borrador del negocio. Una sección que llamaremos: “Las personas”. Vayamos pensando cuál es la estructura más adecuada para organizar las tareas. Cuáles van a ser descentralizadas, cuáles centralizadas.
Pensemos en una empresa moderna e incluyamos las comunicaciones adecuadas dentro del proceso.
«A través de nuestro sitio web, el distribuidor ha registrado una orden de producto…»; «Un cliente consulta en línea su estado de cuenta y efectúa el pago…»; «Los vendedores reciben capacitación a través de internet sobre el nuevo producto…»; «El equipo de desarrollo de producto utiliza herramientas de colaboración en línea para compartir información…»
En nuestro cuaderno hemos creado ya tres secciones:
«El día normal» – «Mil preguntas» – «Las personas«
y en la parte final, (al revés) está la sección reservada para “Matar los mitos”
Hemos empezado a describir el día normal de mi negocio y cada vez que surge un interrogante lo escribimos en la sección de preguntas; cada vez que surge un nuevo «personaje» clave en nuestro negocio, lo registramos en la sección de personas; y si un mito intenta matarnos nuestra idea, lo fulminamos en la sección trasera del cuaderno.
El punto de partida
Ya sabemos (más o menos) para dónde vamos. Ya tenemos una imagen mental de nuestro negocio dentro de algunos meses o años.
Vemos lo que está sucediendo en un día normal: los clientes llegan a nuestros puntos de venta atraídos por nuestra eficiente labor comercial, los camiones salen de la fábrica cargados de pedidos, los dólares ingresan en nuestras cuentas bancarias…
Apaguemos entonces esa «bola de cristal» por un momento y regresemos al presente.
¿Qué tenemos de todo eso actualmente? Muchos dirán inmediatamente: ¡nada!
No es cierto. Hagamos un inventario de fortalezas y encontraremos un arsenal poderoso de elementos que nos permitirán volver realidad nuestro soñado negocio.
Ya hemos creado un punto de llegada, una meta. Las metas son simplemente sueños con un plazo determinado. Representan lo que queremos hacer, para quién lo queremos hacer, cuándo y por qué.
Las metas le dan una dirección a nuestras vidas y saber lo que queremos nos permitirá estar preparados cuando las oportunidades se presenten. Podremos detectarlas y, mejor aún, crearlas. Las metas enfocan nuestras prioridades y nos llevan a asumir responsabilidades y tomar acciones.
De nosotros depende direccionar nuestra pasión hacia un propósito. Si eso es lo único que tenemos, pasión, no sabemos lo afortunados y «ricos» que somos.
Empecemos a detectar los cambios que necesitamos hacer hoy para corregir nuestro rumbo hacia la meta que nos hemos planteado. Atrevámonos a soñar, pero pongamos plazos a esos sueños.
Trazar la Ruta
Párese en el futuro y diseñe el camino para llegar allí desde el presente.
Como nos diría Antonio Machado, «…se hace camino al andar». Pero una ruta se diseña al revés: desde el punto de llegada al punto de partida. Como los que hacemos trampa para resolver un laberinto en el periódico dominical: empezamos desde la salida.
Examine cada uno de los elementos o procesos que deben estar presentes para que su negocio funcione en un día normal: el producto, el proceso de esos objetos, el local, las personas, el dinero, el proceso de control, etcétera, etcétera. Múltiples “etcéteras” han surgido en nuestro cuaderno de apuntes.
Para cada uno de estos elementos hay que trazar una ruta.
Continuemos entonces por hacer un ejercicio llamado:
El primer día
Basados en el documento que tenemos sobre nuestro «Día normal», establezcamos cuál va a ser «el primer día» de nuestro negocio.
Este es el día en que abrimos las puertas al público o inauguramos nuestra tienda Web o enviamos nuestros primeros despachos o se da al público la versión beta de nuestra app.
Vivamos con mucho detalle ese primer día y hagamos una lista muy precisa de todos los elementos que deben estar presentes.
«El logotipo, el nombre, el empaque, las etiquetas, la decoración del local, el aviso de la calle, los muebles, las máquinas, las materias primas, las personas entrenadas, los vendedores en la calle, las líneas telefónicas, el sitio web, el aviso de prensa, los boletines de noticias, los plegables, los folletos, la cuña radial, los convenios con distribuidores, las alianzas, los proveedores, el sistema de gestión y control, las licencias, los permisos, los contratos, las reglamentaciones, los convenios de trabajo, etc. etc…»
En un cuadro que llamaremos «Hoja de Ruta», coloque una columna en el extremo derecho y escriba la fecha del primer día: por ejemplo, 1º de marzo. Aquí obviamente vale la pena usar una hoja de cálculo. Escriba cada uno de los elementos anteriores en un renglón. Así:
Empiece a caminar hacia atrás y marque cada columna con el mes correspondiente: Feb, Ene, Dic, etc… Revise la lista de la derecha y tome cualquier elemento.
Por ejemplo: El aviso de la calle. Imagine que está instalado y listo el 1º de Marzo y empiece a imaginar la «historia reciente» de ese aviso.
Para que el aviso esté listo y funcionando el 1º de marzo, fue porque lo instalaron en febrero, lo construyeron durante enero, lo diseñaron en diciembre, lo contraté en noviembre, busqué proveedores en octubre.
Escriba cada una de esas actividades en la casilla del mes correspondiente:
Cuando contratamos el diseño del logotipo, es obvio que ya tuvimos que habernos decidido por el nombre del negocio. No sólo eso. Ya debe estar registrado, aprobado, discutido, etc… Aquí nos imaginamos que el registro tarda un mes.
Y así sucesivamente…
Tomemos cada elemento que debe estar listo el primer día y escribamos su historia reciente. Interrelacionemos todos los elementos y veamos cómo dependen unos de otros.
Establezcamos el plazo máximo para que esté finalizado dicho elemento y, teniendo en cuenta los tiempos de entrega de proveedores o los procesos administrativos y legales que hay detrás de cada actividad, definamos su fecha de inicio.
De esta manera, cada fila del cuadro será un proyecto y automáticamente, en cada columna nos quedan las actividades que debemos hacer en cada periodo. Nuestras «mini-metas» están fijadas. También este cuadro nos permite repartirnos las labores entre las personas que se han unido al proyecto y nos permite elaborar un plan de recursos.
De esta manera podemos contestar muchas preguntas como:
- ¿Cuánto dinero necesito en cada periodo?
- ¿En qué momento debo contratar a las personas para cada actividad?
- ¿Cuáles actividades debo hacer internamente y cuáles debo contratar a proveedores?
Para responder el tema del dinero, usted puede copiar su cuadro en una hoja de cálculo y debajo de cada actividad estimar el costo de ésta. La suma al final de cada columna le indicará sus necesidades de fondos de cada mes.
La conclusión final será: ¿Es el 1º de marzo una fecha razonable?
Si la respuesta es afirmativa el siguiente paso es: ¡Arrancar!
Si no, habrá que reconsiderar las fechas y plazos.
¡Ánimo! Este es el proceso más entretenido de imaginar un negocio. Existen muchas aplicaciones para realizar estas hojas de ruta y administrar los proyectos. De esta manera se pueden estimar los costos y jugar con los números, lo que constituye una de las actividades más divertidas de la gente de empresa: hacer presupuestos.
Al final, la realidad nunca estará ni siquiera cercana a los presupuestos, pero eso es parte de lo divertido del juego de los negocios.
3 – Del proyecto al negocio
Hemos imaginado apenas la parte interna del proyecto. Hemos calculado lo que cuesta ponerlo en marcha, producir los objetos, contratar las personas y tener listo todo para el día cero.
Pero no hemos contestado una pregunta: ¿es un negocio?
Nos falta la otra parte de la ecuación, aquella en la que los clientes tienen la palabra. Ya sabemos lo que cuesta operar y producir, pero no sabemos la parte esencial de los negocios: los ingresos…
Y para tener ingresos, tenemos que transformar a las personas: de completos desconocidos a fanáticos incondicionales de mi negocio. El cómo hacerlo es algo que discutiremos más adelante en el capítulo dedicado al proceso de las personas.
Lo que tenemos que contestar en este momento es la viabilidad del negocio y establecer cuál es el escenario de ingresos que permitirá su sostenibilidad.